由于工作緣故，我接觸了很多在浙江、江蘇和廣東一大批的中小型本土服鞋企業(yè)。其中有相當(dāng)多的企業(yè)主做法是想方設(shè)法弄好廠房生產(chǎn)線等，就僅僅只生產(chǎn)一種或幾種簡單的產(chǎn)品上規(guī)模，想當(dāng)然天真地認為馬上在市場上進行招商，很快就能回錢了。還試想著去靠產(chǎn)品打贏天下奪取市場的全面勝利。

　　我想說的是，這種理念和方式早在20世紀90年代中后期就已經(jīng)失效了，更何況是在21世紀的今天。在當(dāng)今市場快速變換的行業(yè)環(huán)境下，我認為本土服鞋企業(yè)主必須積極主動地讓自己沉心學(xué)習(xí)，快速轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念和培養(yǎng)市

　　比如我們大家應(yīng)該比較熟悉的女裝品牌阿依蓮，就是將目標消費群鎖定在18---26歲的校園女生、公司小白領(lǐng)等細分對象，同時全力打造以粉色寫真繪就全新的淑女時尚差異化產(chǎn)品，堅持走設(shè)計師品牌路線，以原創(chuàng)設(shè)計及最擅長的淑女裝起家，逐步在女裝行業(yè)中占據(jù)一片藍海般的大市場！

　　另外，本土服鞋企業(yè)除了必須從圍繞生產(chǎn)產(chǎn)品工作到以關(guān)注細分顧客和定位產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變外，還要注意在渠道終端拓展、營銷運作團隊建設(shè)、推廣促銷創(chuàng)新、價盤設(shè)計實施上等都應(yīng)采取一一相對稱的連鎖營運策略，而絕不能出現(xiàn)操作錯位�！　�

　　二、從僅關(guān)注企業(yè)財務(wù)狀況到以時刻把握連鎖營運為主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變　　

　　我在與很多中小服鞋企業(yè)主交流時，深深的有一個體會，他們大多數(shù)人說看了企業(yè)資產(chǎn)負債表和損益表后，總喜歡抱怨公司的財務(wù)狀況不佳。甚至片面地認為就是公司的連鎖營運始終做不起來，因此營運團隊人員跟走秀似的換了一茬又一茬。

　　作為一個多年的業(yè)內(nèi)從業(yè)人士，我個人認為，在當(dāng)前服鞋行業(yè)發(fā)展狀況越來越復(fù)雜成熟的背景下，本土服鞋企業(yè)主更重要的是必須諳熟并掌握企業(yè)的連鎖營運狀況，來科學(xué)地分析洞察不同階段的市場銷售份額，而不是僅僅還從財務(wù)角度來看企業(yè)的營業(yè)收入情況。

　　最重要的我認為，本土服鞋企業(yè)主必須懂得并具有規(guī)劃預(yù)算投入多少資金才能創(chuàng)造相應(yīng)比例的更大業(yè)績的市場營運理念，而不是一味地抱著企業(yè)的市場營運團隊能為自己回多少款，然后才能投出多少費用的老思想。

　　很多中小型服鞋企業(yè)主，必須不僅認識并做到通過把握企業(yè)連鎖營運指數(shù)變化來看待財務(wù)狀況，而且更善于發(fā)展別人不能看到的行業(yè)與市場機會及空白卡位點。甚至能夠把握好管理模式與市場營運的反應(yīng)、區(qū)域市場拓展與銷量提升的平衡、時刻了解到顧客滿意度與流失率狀況、以及與競品相比在產(chǎn)品價格渠道推介等方面的優(yōu)劣等。也許只有這樣，我相信這些服鞋企業(yè)才能夠健康穩(wěn)健地良性發(fā)展！　　

　　三、從靠廣告到控好渠道與做實市場提升業(yè)績來建立品牌的轉(zhuǎn)變　　

　　在現(xiàn)今企業(yè)市場營運越來越科學(xué)規(guī)范、行業(yè)發(fā)展越來越成熟與市場競爭愈來愈激烈的現(xiàn)狀下，很多本土服鞋企業(yè)主依然認為只有通過密集的廣告才能在目標顧客中建立起品牌的片面觀點。當(dāng)然，如果某個企業(yè)主確實很有資金實力的話，我們不排除先靠廣告能夠為企業(yè)帶來一定的知名度起到部分作用。

　　然兒，筆者想說的是，服鞋品牌最終還是要通過消費顧客的親身購買體驗和大家的口頭傳播才能逐步建立起來。如果你的企業(yè)產(chǎn)品還沒有進入到不同的渠道終端、更沒有滲透輻射到一定數(shù)量的區(qū)域市場里，我想你花的這個廣告費多半是會打水漂的。

　　我們大家都比較熟悉的男裝品牌雅戈爾，其董事長李如成對于渠道有著自己的獨特戰(zhàn)略觀點，他曾經(jīng)說過：“只有占據(jù)終端才能掌握自己的命運”。雅戈爾男裝品牌的核心競爭力其實就是從構(gòu)建自己的渠道網(wǎng)絡(luò)入手，同時做實市場才取得了今天的成功。

　　從上世紀90年代中期起，李如成調(diào)集精兵強將打造雅戈爾的渠道網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過十年努力，雅戈爾耗資15億元在全國建起了100多家分公司、2100家終端網(wǎng)點，可以說觸角早已全面滲透到全國的一二三四級各類區(qū)域市場。

　　李如成說，控好渠道就是要發(fā)揮大型自營專賣店全方位的功能，它不僅是雅戈爾的顧客服務(wù)中心、企業(yè)信息和決策中心，同時也是雅戈爾不斷取得更大業(yè)績利潤的銷售平臺，更是雅戈爾自身廣告宣傳的最佳載體，最最重要的是展示雅戈爾企業(yè)實力和塑造品牌的形象中心。

　　做實市場首先就是占領(lǐng)全國市場制高點，以一級大型城市和省會二級城市的自營店鋪為龍頭，從區(qū)域中心城市向周邊地區(qū)拓展?jié)B透；其次是設(shè)立配送中心，連接生產(chǎn)與銷售，集營銷、物流和資金于一體。2003年起，雅戈爾投資5000萬元與中科院合作實施數(shù)字化工程，通過現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)平臺將海內(nèi)外、全國各地的生產(chǎn)、經(jīng)營、科研等各種數(shù)據(jù)匯總到一個平臺，整個運作體系如臂使指，反應(yīng)靈敏。例如通過信息化技術(shù)，雅戈爾開發(fā)成功異地量體裁衣，在北京、上海甚至國外，只要將顧客數(shù)據(jù)輸入電腦經(jīng)技術(shù)合成，雅戈爾生產(chǎn)基地即可制板生產(chǎn)。第三是圍繞銷售密集區(qū)域市場，建設(shè)新的生產(chǎn)基地，把生產(chǎn)與銷售資源整合起來，使廣大新區(qū)域市場成為雅戈爾未來市場創(chuàng)收的新增長點。

　　發(fā)展超大型自營專賣店和百貨商場形象專柜，同時不斷調(diào)整優(yōu)化渠道網(wǎng)點，這正是雅戈爾控好渠道與做實市場的一大連鎖營運特色模式，也是雅戈爾最終建立并塑造起品牌的唯一成功法則。

　　另外，我還想告訴本土服鞋企業(yè)主的是，企業(yè)還可以通過管理、贊助、公關(guān)、甚至慈善捐贈等在內(nèi)的一系列活動都是有助于創(chuàng)建品牌的�！　�

　　四、從在乎顧客單次交易贏利到關(guān)注顧客終身價值的轉(zhuǎn)變　　

　　中國市場經(jīng)濟近年來的高速發(fā)展，使社會上催生出了更多不同階層的中堅消費群體，越來越多的國外服鞋品牌比如ZARA、UNIQLO、GEOX等不斷涌入中國，一直試圖攜砸巨資與全新的營運模式來迅速拓展、占領(lǐng)并引導(dǎo)國內(nèi)主流市場。

　　相反，很多本土服鞋企業(yè)多年以來，習(xí)慣了跟國外品牌公司一直做OEM加工，造成了許多企業(yè)主的目光短淺、只賺今日錢不管未來。因此，很多服鞋企業(yè)難免通常在銷售產(chǎn)品的時候，就只關(guān)注顧客單次購買以期從中獲得利。在市場新經(jīng)濟下，許多本土服鞋企業(yè)真的到了必須每個消費顧客的終身價值的時刻了，而不是考慮一錘子買賣，到處亂撒網(wǎng)賺一把是一把。

　　例如紅蜻蜓皮鞋，幾年前就已在其全國的各個終端店鋪推行顧客管理工作。經(jīng)過多年發(fā)展紅蜻蜓品牌日趨成熟形成了自己的獨特企業(yè)文化，同時已經(jīng)培養(yǎng)吸引了一大批忠誠消費顧客。伴隨著鞋業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)不斷升級對企業(yè)營運管理要求越來越高，消費客戶同樣對產(chǎn)品質(zhì)量、服裝滿足和品牌文化意識要求更高，使得競爭逐漸激烈、品牌之間差異越來越小，這就造成了很多原有的忠誠消費客戶不斷流失或部分游離于幾個品牌之間。因此，很自然地紅蜻蜓為了提升及完善對忠誠消費顧客的管理和服務(wù)到位，通過為顧客提供終身價值來不斷提升銷售業(yè)績。這其中紅蜻蜓主要采用會員制的形式來牢牢鎖定已有忠誠消費顧客群體，同時使目標客戶轉(zhuǎn)化為忠誠顧客。在后續(xù)的主動服務(wù)跟蹤過程中通過新品與活動告知、禮品派送、實惠價格等諸多方式，來從在乎顧客單次交易贏利到關(guān)注顧客終身價值。

　　還有奧康，為了滿足顧客個性化需要，投資成功研制出量腳定鞋機，這可以說是引領(lǐng)鞋行變革的觸發(fā)點，同時也為奧康自身重找到了一塊潛在的巨大藍海市場。據(jù)奧康董事長王振滔介紹，量腳定鞋機將選擇大眾化消費顧客群體，而不是針對少數(shù)高端客戶。從短期來看，奧康研制量腳定鞋機的意義，在于個性化服務(wù)與零庫存管理，以及促進企業(yè)的信息化建設(shè)。而從長遠來看，王振滔則認為，還有更多商機值得挖掘。例如量腳定鞋機本身可能成為一個產(chǎn)業(yè)，數(shù)據(jù)庫本身也具有商業(yè)價值。獲得這幾千萬雙腳的腳型數(shù)據(jù)，都留在奧康的電腦庫里，并讓它們的主人成為奧康的終身顧客，這才是我們最想獲得的寶貴財富。

　　由于很多本土鞋服企業(yè)長期為做外單以O(shè)EM生產(chǎn)為主導(dǎo)，他們通常還停留在從每筆交易中能獲得多少利潤。我認為這種觀念極易使企業(yè)主們讓企業(yè)發(fā)生短期行為，非常不利于企業(yè)的長期市場營運發(fā)展，而且消費顧客的忠誠度也會不高，很容易喪失顧客群體。

　　在新經(jīng)濟時代，本土鞋服企業(yè)主必須認識到，不僅關(guān)注單筆交易所能獲得的利潤、更要關(guān)注每個顧客的終身價值。顧客終身價值是基于顧客生命價值預(yù)期由未來利潤產(chǎn)生的價值，一般采用顧客保留率和顧客權(quán)益來衡量。如果顧客的保留率越高表明消費顧客對企業(yè)的評價越好，那么顧客對企業(yè)越忠誠，消費顧客權(quán)益就越高。有些公司有時會通過低價來吸引新顧客；同時為了長期留住老顧客，也可能很慷慨地定價或提供增值服務(wù)等。但是不管如何，關(guān)注顧客終身價值將是本土鞋服企業(yè)未來發(fā)展的大勢所趨。